なぜ世界中の投資家が、バフェットの「オマハの約束」に集まるのか？

2026年5月2日のオマハ株主総会が刻一刻と近づいてきた。私の友人レオ（老王と共にバフェットの株主への手紙を翻訳している親友）は、スケジュールの計画を練りながら、ファンからの質問に答えている。「なぜバークシャーの株主総会はこれほど特別なのか？ 一日がかりで行われ、買い物や飛行機の観覧もできて、まるでカーニバルのようだ」

これは確かに良い質問だ。今日の株主総会の形式は、決して適当に決められたものではありません。実は、これはバフェット氏のコーポレートガバナンス、株主との関係、そして資本主義文化に対する独自の考え方を間接的に反映しているのです。

さあ、時を遡り、この老紳士がどのようにして、退屈な法的必須手続きを「資本家のウッドストック」へと変えていったのかを見ていきましょう。

第一歩

月曜日からの脱出、「株主が主導権を握る」が会長に勝利した時

現在、株主総会は土曜日に固定されており、それが当然のように思われている。しかし当初、これはバフェット氏本人の意向に反することさえあった。

2002年、オマハの新しいコンベンションセンター（Qwest Center）が完成し、駐車場も十分に確保されたため、バフェット氏は初めて株主総会の開催日を決める権利を株主に委ねた。彼はこう明言した。「月曜日に開催したい」。その理由は極めて現実的だった。平日の方が、彼とチームにとって都合が良かったからだ。

しかし、株主の民主主義は全く異なる答えを出した。2003年の手紙にはこう記されている。「土曜日開催が2対1の票差で勝利した」。バフェットは結果を受け入れ、さらにユーモアを交えてこう付け加えた。「バークシャーにおいて、株主の民主主義が再び実現するには、まだしばらく時間がかかりそうだ」。

この決定は大きな影響をもたらした。土曜日に開催するのは、本質的には株主の便宜のためであり、経営陣の都合ではない。これにより、会社員も参加できるようになり、交通や駐車の悩みも大幅に軽減された（この件について、バフェットは後に何度も言及している）。こうして基調が定まった。株主総会は、第一に株主のための祝祭であり、第二に会社のための儀式である。

第二段階

議事進行を刷新し、「退屈な部分」を隅に追いやる

さらに「大胆な」変更は2004年に実施された。バフェットは従来の株主総会の流れに「大手術」を施した。

以前は、正式な株主提案と投票の時間が中心的な位置を占めていた。しかしバフェットは、少数の提案者が「大多数の聴衆にとってはあまり興味のない議題を提起し、多くの時間を浪費していることに気づいた――彼らは、約19,500人の聴衆を前に演説する感覚を間違いなく楽しんでいるのだろう。」（2004年株主への手紙）

彼の解決策はシンプルかつ大胆で実用的だった。議事順序を逆転させたのだ。

2004年以降、流れはこうなった。朝7時に開場、8時半に映画上映、9時半からは数時間に及ぶ質疑応答セッションが午後3時まで行われる。その後、ようやく短い正式な株主総会が行われる。

バフェット氏はこう説明している。「こうすれば、会議を最後まで聞きたい株主は残れ、興味のない株主は早めに退席できるし、あるいは最高なのは、買い物に行くことだ。」

この変更の真髄は、たった二文字だ：尊重。

株主の時間の価値を尊重すること。最も有益な「質疑応答」をゴールデンタイムに配置し、法律で義務付けられた形式的な手続きは短縮して後回しにする。これは、株主が退屈な義務を果たすためではなく、知識を得たり交流したりするために来ていることを前提としている。

同時に、「あるいは、買い物に行くのが一番だ」という言葉は、株主を顧客やビジネスパートナーとして率直に位置づけ、「展示会」と「会議」を融合させた新しいスタイルを切り開いた。

ステップ3

テクノロジーを取り入れ、ライブ配信で二重の気まずさを解消

2015年、バフェット氏はまたも大きな決断を下した。株主総会を初めて世界中にライブ配信したのだ。

彼が手紙で挙げた理由は、その率直さに思わず笑ってしまうほどだった：

1. どうしようもなかったのだ：「会場に来る人が減ってしまうかもしれない。昨年は4万人以上も来て、プレッシャーが凄かったんだ。」

2. 現実を直視して：「2つ目の理由の方が重要だ。チャーリーは92歳、私は85歳……株主の皆さんは、私たち二人がどんな風に見えるか、どんな声かを見るためだけに、わざわざオマハまで来る必要はない。（評価の際は手加減してほしいね。何しろ、僕たちが全盛期だった頃だって、それほど見栄えが良かったわけじゃないんだから。）」

この率直さは実に貴重だ。座席不足の問題を解決しただけでなく、ユーモアと率直さを兼ね備えた方法で、「お年寄りはまだ大丈夫なのか」という皆のささやきに応えたのだ。ネット中継は会場の価値を損なうどころか、まるで世界中への招待状を送ったかのように、バークシャーのコミュニティ文化をさらに広め、実際にオマハを訪れることを、よりクールな体験に変えた。

ステップ4

展示ホールの開設、ショッピングモールを会議センターに持ち込む

ネブラスカ家具市場で「お金を持ってきて」と呼びかけた初期の頃から、後に会議センターに約20万平方フィートの超大型展示ホールを設けるに至るまで、買い物は株主総会に欠かせないもう一つの要素であり続けてきた。

これは単なる商品販売ではない。バフェット氏は人間心理を熟知しており、一挙三得を狙っている：

• 実体験の創出：株主がバークシャー傘下の製品（シーゼス・キャンディからクレイトン・プレハブ住宅まで）を自分の目で見て、手で触れることで、抽象的な「投資ポートフォリオ」を具体的で温かみのある消費体験へと変える。株主は瞬く間に顧客へと変わり、親近感がぐんぐん高まる。

• 子会社をアピール：これは傘下企業が、最も重要で親しみやすい顧客層に向けて実力を披露する絶好の舞台となる。CEOたちは株主と直接語り合うことができる。

• 魅力的な場所の提供：前述の通り、これは正式な議事には興味のない株主にとって最高の場所となる。イベント全体が柔軟性を帯び、誰もが楽しめる要素が見つかる。

こうして株主総会は一つの生態系として完結します。午前中は質疑応答で知見を吸収し、午後はショッピングでエネルギーを発散。株主は「社長」、「学生」、「買い物好き」という役割をシームレスに切り替えながら楽しむのです。

ステップ5

質疑応答の最適化、「席の奪い合い」から「公平な抽選」へ

参加者が増えるにつれ、どうやって質問するかという点が課題となりました。かつては「朝7時の開場と同時に100メートル走のような争奪戦が繰り広げられ」、皆がマイクの位置を奪い合うような状況でした。老巴不得氏は2008年に率直にこう語っていました。「これは安全面でも問題ですし、走りが速いからといって質問権があるべきだとは思いません。」

そこで、彼は抽選制を導入した。2009年から、会議当日の朝8時15分、各マイクの前で抽選を行い、誰が質問するかを決定するようになった。同時に、質問の出典もより多様化した。一部は会場で抽選された株主から、一部は記者が選別した投稿から寄せられ、質問の内容が充実し、多様性を確保している。

この変更は、バフェットの「公平性」と「質」へのこだわりを表している。これにより、体力の勝負を避け、来場したすべての株主に平等な機会を与え、質疑応答セッションの内容をより充実させ、見応えのあるものにした。

これらの変化を総合して見ると、バフェット氏の設計思想は極めて明確だ：

• 株主が主役：快適で効率的な方法を選ぶ。

• 徹底した実務主義：形式主義を排し、真に価値あるもののためなら古い慣習を大胆に覆す。

• ありのままを語る：問題（年齢や人数の多さなど）から逃げず、ユーモアと実際の行動で皆の懸念を解消する。

• エコシステムを構築する：会議を、思想、ビジネス、文化が融合する超大型パーティーへと昇華させる。

彼が作り上げたのは単なる会議ではなく、高い信頼、高い相互交流、高い結束力を誇る株主の大家族による実体のある大パーティーだ。ここでは、株主が感じるのは高みから注がれる尊敬ではなく、温かな帰属感である。