激励设计的6个原则

原文：https://www.sahilbloom.com/newsletter/the-6-principles-of-incentive-design

世界上很少有力量能像激励一样强大而无处不在。 它们支配着从我们的日常互动和决策到我们更广泛的组织和社会的一切。

查理芒格忠说得好：

“给我激励，我就会给你效果。”

激励机制似乎具有独特的二元性:

• 精心设计的激励措施可能会产生美妙的结果。
• 设计不当的激励措施可能会产生可怕的结果。

令人惊讶的是，尽管激励措施很重要，但学校、商业项目或组织很少研究激励措施。

因此，人类在建立适当的激励机制方面仍然糟糕得惊人。我们一直在创造会招致操纵的系统，并为意想不到的后果打开大门。很多时候，我们陷入设计不佳的阵营，发现自己在争先恐后地寻找答案和快速解决方案。

在今天的文章中，我将介绍激励设计中的一些常见缺陷，并提出一套核心原则，用于建立深思熟虑的激励措施，从而产生预期的结果。

激励简介

让我们从激励的基本定义开始：激励是激励、鼓舞或驱使个人以特定方式行事的任何事物。

它们有两种形式：

• 内在的：内在的——由自我利益或欲望所创造。
• 外在的：外部的——由外部因素造成，通常是奖励（正激励）或惩罚（负激励）。

我在本文和 Twitter 上的大部分文章都与内在激励（我们的动机、愿望和追求）大致相关。

但今天，我将特别关注外部激励。

在简化的通用模型中，外部激励涉及两个关键组成部分：

衡量标准：衡量个人或群体的标准。衡量标准可以是定量的（KPI、指标）或定性的。

目标：将启动奖励或惩罚的措施级别。目标可以是具体的（如果 KPI 达到 X 级别，您将获得奖励）或一般（如果您的经理对您的工作感到满意，您将获得奖励）。

但是有一个问题：这种简单的激励模型——应该让人感到熟悉——通常会导致不良结果和意想不到的后果。

今天文章的“元凶”：古德哈特定律。

古德哈特定律

古德哈特定律很简单：

当一个措施成为一个目标时，它就不再是一个好的措施。 如果绩效衡量成为既定目标，人类往往会针对它进行优化，而不考虑任何相关后果。

古德哈特定律以英国经济学家查尔斯古德哈特的名字命名，他在 1975 年关于英国货币政策的文章中引用了这个概念。

“一旦出于控制目的而对其施加压力，任何观察到的统计规律都将趋于崩溃。”

但这一概念被人类学家玛丽莲·斯特拉森（Marilyn Strathern）推广。在 1997 年的一篇论文中，她概括了这种想法，并将其称为古德哈特定律。

“当一项措施成为目标时，它就不再是一个好的措施。”

它很快成为一种具有相当实际意义的心理模型——一种描述(并准确预测)过于简单的激励方案失败的现象。

让我们看几个例子，并用它们来建立一个框架，以解决激励出错的地方。

印度眼镜蛇和苏联钉子

印度的眼镜蛇太多了。

英国人将眼镜蛇头视为消灭眼镜蛇的清洁措施，因此它鼓励人们提供眼镜蛇头。

结果？当地人玩弄这个系统，养殖眼镜蛇来赚取赏金。旨在减少眼镜蛇数量的激励措施实际上增加了它。

苏联需要生产更多的钉子来为其军工联合体提供燃料。

首先，苏联领导层根据生产的钉子数量制定了激励措施。结果？这些工厂生产了数千个小钉子。

接下来，领导层根据生产的钉子的重量调整了激励措施。结果？工厂生产了一些大钉子。

在这两种情况下，钉子都是无用的。

亚马逊“雇佣到解雇”

亚马逊认为员工流动率是长期业务成功的驱动力。

从早期开始，杰夫·贝佐斯就创造了一种文化，将淘汰最底层的 10% 的员工，以不断提升组织的人才水平。

为了大规模推动健康的员工流动率，它为管理人员设定了年度流动率目标。

结果？出现了无数关于“雇佣到解雇”做法的文章。据称，经理们雇用了他们计划解雇的员工，以达到他们的营业额目标。

富国银行开户

富国银行的高级领导层将新开户视为跟踪业务增长的简便方法。

为了推动新开户，它为其初级员工设定了开户目标。员工将被迫超过这些目标以获得他们的奖金（或如果他们错过了可能会受到惩罚）。

结果？员工开设了数百万个虚假账户以达到目标，富国银行因明显的欺诈行为被罚款数十亿美元。

破坏激励的框架

以这些例子为背景，我们可以开始制定一个简单的框架来了解激励措施出错的地方。

设计不当的激励措施通常表现出以下三个特征中的一个或多个：

• 麦克纳马拉谬论
• 狭隘
• 虚荣心>质量

麦克纳马拉谬论

麦克纳马拉谬论以 1961 年至 1968 年担任美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）的名字命名，人们普遍认为，他过度依赖量化指标导致美国在越南战争期间误入歧途。

这是一种基于可观察到的量化指标而忽略所有其他指标做出决定的倾向。它让我们专注于衡量什么是容易衡量的，什么是真正重要的（即表示期望结果的东西）。

眼镜蛇头、钉子数量或重量、员工流动率和新开户数都很容易量化，但完全忽略了更大的情况。这四个激励计划都是麦克纳马拉谬论的受害者。

狭隘

狭义的焦点问题是一个客观的范围界定问题。

如果您对计划的预期结果过于狭隘地考虑，您更有可能创造出只见树木不见森林的激励措施。

以富国银行为例，期望的结果不是在银行开设更多账户——更合适的是将期望结果定义为满意、服务良好的客户数量的增长。

根据经验：如有疑问，请缩小。

虚荣心>质量

依赖虚荣指标——比如眼镜蛇头或新账户开立——会给上级或公众留下深刻印象，这是激励设计灾难的根源。

想象一下，根据帐户关注者的数量来激励社交媒体经理。该人可能会开始购买追随者以达到这些目标。

虚荣指标很少是质量指标。

激励设计原则

以我们的破碎激励框架为基础，让我们建立深思熟虑的激励设计原则。

在制定深思熟虑的激励措施时要考虑的六项原则：

• 目标
• 指标
• 反度量
• 赌注和效果
• 参与游戏
• 清晰和流畅

让我们来看看每一个原则。

目标

深入考虑激励措施的最终目标至关重要。

成功是什么样子的？最终期望的结果是什么？

这与表面目标无关——你需要更深入。没有对目标的深入思考，就不可能有聪明的激励设计。

在继续前进之前，一定要从这里开始。

指标

建立您将衡量以跟踪成功的指标。

重要的是，一定要避免麦克纳马拉谬论——永远不要根据易于衡量的内容而不是实际有意义的内容来选择指标。

仅仅因为跟踪特定 KPI 很容易，并不意味着它是用作衡量标准的正确 KPI。

问问自己：如果您可以跟踪和衡量一项指标，该指标可以告诉您您想了解的有关您的业务或组织的所有信息，那会是什么？

在不考虑可行性的情况下确定度量标准的愿望列表。从这里开始，向可能的方向前进。

反度量

也许比核心指标更重要的是，建立您衡量的“反指标”以跟踪意外后果。

Julie Zhou（她称其为反指标）首次向我介绍了这个想法，她在组织和增长的主题上做了一些非凡的思考和写作。

反指标迫使您考虑您的激励措施是否解决了一个问题但又创造了另一个问题。

在亚马逊的例子中，一个有效的反标准可能是按群体计算的新员工平均任期。如果你看到这个数字从员工离职激励计划开始后急剧下降，你就会知道出问题了。

反指标会告诉你你是否赢得了战斗但输掉了战争。

赌注和效果

与所有决策一样，考虑和理解利害关系至关重要：

• 高风险 = 代价高昂的失败，难以逆转
• 低风险 = 便宜的失败，容易逆转

如果你正在处理一个高风险的程序，你必须进行严格的二阶效应分析。

相应地迭代您的指标和反指标。

参与游戏

为了避免委托代理问题，激励设计者应该参与其中。

绝不允许在创作者参与乐趣而不是痛苦的情况下实施激励。

参与游戏可以改善结果。

清晰和流畅

激励仅在以下情况下有效：

• 其推出的清晰度。
• 根据新信息进行调整的能力和意愿。

要点：为所有成员创造更容易理解的竞争环境，避免计划延续偏差。

结束想法

如果设计得当，激励措施是现代领导者工具包中最强大的工具。

为避免激励措施失效，请注意以下事项：

• 麦克纳马拉谬论：认为无法衡量的东西并不重要的错误假设。导致关注于衡量什么是容易衡量的，什么是真正重要的。
• 狭隘的焦点：对计划的预期结果过于狭隘地思考，从而产生只见树木不见森林的激励措施。
• 虚荣心 > 质量：依赖会打动上级或公众的虚荣心指标。

要创建周到的激励措施，请关注激励设计的六项原则：

• 目标：确定成功的样子。深入了解该计划的最终目标。
• 指标：建立指标来跟踪成功。永远不要满足于容易衡量的东西，而不是真正有意义的东西。
• 反指标：建立反指标以确定解决一个问题是否会产生另一个问题。
• 风险和影响：始终考虑风险（高或低）并相应地调整二阶影响分析的严谨性。
• 参与游戏：通过确保激励设计师参与游戏(即参与快乐和痛苦)来避免委托代理问题。
• 清晰和流畅：激励措施仅取决于其推出的清晰性和根据新信息进行调整的能力。

我希望你发现这个模型和我一样富有成效和有用。